Đặng Hoa – 08:15, 03/10/2019
Với Chủ tịch Thế Giới Di Động Nguyễn Đức Tài, một đội ngũ có động lực mạnh mẽ đủ để làm nên những điều vĩ đại, có thể xây dựng những thứ không giống ai.
Cần có rất nhiều yếu tố để phát triển doanh nghiệp như mô hình kinh doanh, vốn hay văn hoá doanh nghiệp, nhưng với Chủ tịch Thế Giới Di Động Nguyễn Đức Tài, một đội ngũ với động lực mạnh mẽ là yếu tố duy nhất và là xuất phát điểm của mọi thứ.
Đó cũng là thứ giúp ông Tài có được sự thay đổi rất lớn trong tư duy từ “tiết kiệm để làm giàu” sang “phục vụ để làm giàu”. Đội ngũ đó là những người giúp ông tạo nên mô hình kinh doanh mới mang lại sự đột phá từ xuất phát điểm với số vốn ít ỏi 2 tỷ đồng xây dựng nên một đế chế gần 5 tỷ USD doanh thu trong năm nay.
Ông Tài cho biết, nếu áp dụng mô hình kinh doanh cũ của Bách hoá Xanh vào thời điểm bây giờ chắc chắn sẽ thất bại. Siêu thị điện máy đưa Thế Giới Di Động đến thành công cũng chẳng phải là mô hình được hình thành thuở ban đầu. Điều này nói lên rằng phần lớn mô hình kinh doanh đầu tiên được đưa ra đều sai, nếu không có điều chỉnh và thay đổi kịp thời, mô hình đó sẽ chết. Một đội ngũ với động lực lớn có thể giúp người sáng lập sẵn sàng phủ nhận những niềm tin đã từng xây dựng để phát triển doanh nghiệp.
Còn vấn đề vốn, ông Tài chia sẻ, từng có những người nghi ngờ Thế Giới Di Động là sân sau của ai đó để rửa tiền . Ông Tài trả lời thẳng thắn: “để có hai nghìn tỷ đồng mới khó chứ rửa tiền gì 2 tỷ đồng”. Nguồn tiền của Thế Giới Di Động thời điểm ban đầu đến từ một đội ngũ rất quyết tâm.
“Vào những ngày đó, chúng tôi đã cầm những cuốn sổ đỏ đi thế chấp ngân hàng . Bây giờ nhìn lại như một kỷ niệm bởi đã viết lên không biết bao nhiêu chục lần thế chấp rồi lại giải chấp. Động lực mạnh mẽ cho phép họ làm những thứ người khác không dám làm”, ông Tài kể lại trong một buổi chia sẻ mới đây.
Hệ thống quản lý cũng từ đội ngũ mà ra. Những ngày đầu mở công ty, mọi thứ chạy lòng vòng trong hệ thống excel rồi email. Một ngày, ông Tài nghĩ rằng phải làm gì bài bản thì mới đi xa được. Ông tìm đến những con người sẵn sàng đồng cam, cộng khổ cùng mình bắt tay xây dựng hệ thống.
Văn hoá doanh nghiệp của Thế Giới Di Động được xây nên trong 5 năm qua cũng xuất phát từ đội ngũ. Năm văn hoá của Thế Giới Di Động là thành quả của vài trăm con người thảo luận cả ngày trời. Khi công ty lớn mạnh, điều chỉnh hành vi là điều bắt buộc nếu muốn đi xa.
Một đội ngũ quyết tâm có thể làm được việc lớn, có thể xây dựng nên những thứ không giống ai. Những thứ Thế Giới Di Động xây được hay có được đều xuất phát từ đội ngũ. Chắc chắn rằng, kinh doanh ai cũng có đội ngũ nhưng đội ngũ của Thế Giới Di Động khác ở chỗ có động lực rất mạnh và cùng nhìn về một hướng.
Động lực đủ mạnh sẽ tạo nên những thứ vĩ đại, nhưng ông Tài cho rằng, thứ vĩ đại đó có tồn tại được hay không sẽ cần đến hai chữ tử tế.
Tử tế, theo ông Tài là làm gì cũng phải đem lại giá trị cho những người xung quanh thay vì lấy đi cái gì đó của họ. Trong suốt quá trình phát triển, Thế Giới Di Động không bao giờ “đi đêm” với chủ nhà để lấy địa điểm đặt cửa hàng của đối thủ mặc dù đó là một điểm bán rất tốt.
Chủ tịch Thế Giới Di Động cho rằng, đằng sau bất kỳ hành động nào đều có hai động lực là vì tiền và vì niềm vui. Nếu doanh nghiệp kết hợp được cả hai yếu tố này thì chắc chắn sẽ có đội ngũ mạnh mẽ.
Một thực trạng diễn ra ở nhiều doanh nghiệp là nhân viên tuyển vào sau vài năm được đào tạo trở nên cứng cáp trong nghề quyết định chuyển qua làm việc ở công ty khác. Ông Tài đặt vấn đề, vậy những doanh nghiệp này có đang kết hợp được cả hai yếu tố tiền và niềm vui hay không. Nhân sự rời bỏ công ty là vì một trong hai lý do trên.
Động lực hình thành khi quản lý được trao quyền và nhân viên được hướng dẫn
Nhiều doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động, những người đồng sáng lập tách ra làm riêng và trở thành đối thủ cạnh tranh. Ông Tài cho rằng chủ doanh nghiệp đó thay vì phán xét người kia thì phải nhìn nhận chính mình, xem mình đã làm gì đúng, làm gì sai, đã làm gì và đã không làm gì.
Chẳng hạn, một doanh nghiệp xây dựng thay vì đề bạt người tài đang mang lại doanh thu lớn từ nhiều công trình thì lại trao quyền cho một người kém hơn; hậu quả là người tài kia rời đi.
Ở Thế Giới Di Động, những người quản lý cấp trên cần không gian rộng để thể hiện tài năng: “Rộng đến mức Bao Công được tiền trảm hậu tấu còn quản lý ở Thế Giới Di Động triển khai xong không cần tấu”.
Ông Tài cho biết, một người phụ trách về cơ sở hạ tầng trong tháng Tám vừa rồi đã nâng cấp sửa chữa tổng cộng 400 cửa hàng nhờ có toàn quyền quyết định. Một khi đã trao quyền thì không bao giờ (dù chỉ một lần) can thiệp vì có thể dẫn đến mất niềm tin.
Nhiều người không hiểu cách vận hành của Thế Giới Di Động nên nhờ ông Tài tác động để ký được hợp đồng nhưng thay vì can thiệp, ông Tài cho số điện thoại của người phụ trách mảng kia để trực tiếp đàm phán vì ông đã giao toàn quyền quyết định cho họ. Hay như khi xin việc, dù có mối quan hệ với ông Tài thì cũng vẫn phải lên website nộp hồ sơ may ra còn có cơ hội.
Những người cấp trên luôn muốn khoảng không để phát triển, nếu siết chặt quá sẽ khiến người giỏi lần lượt bỏ đi vì không có chỗ thể hiện mình, cũng như vẽ một vòng tròn trong môn võ Sumo cho người đánh Taekwondo thì chỉ riêng lấy đà để đá cũng đủ khiến họ bị văng ra ngoài.
“Nếu không trao quyền, họ sẽ đẩy quyết định lên cho bạn, bạn là người quyết định và lúc này người chịu trách nhiệm là bạn chứ không ai khác”, ông Tài nói.
Có nhân viên cấp dưới từng gặp Chủ tịch Thế Giới Di Động để hỏi về vị trí, mức giá thuê một vị trí có được hay không. Ông Tài bảo cấp dưới của mình tự quyết bởi lẽ nhân viên đó là người quyết định và sẽ là người chịu trách nhiệm hết mình với quyết định đó. Còn nếu thấy tốt mà trả lời “được” nghĩa là nhân viên đó đã đẩy được quyết định và trách nhiệm lên chủ doanh nghiệp.
“Cái cám dỗ của bẩm báo và được duyệt ghê lắm, nhiều người thích mỗi ngày không có mình ở đây là mọi thứ không chạy được”, ông Tài nhìn nhận.
Thế Giới Di Động không có mô tả công việc (JD) cho người lãnh đạo . Một người phụ trách xây dựng vào cuộc họp cuối năm đứng lên nói đúng một câu là năm sau sẽ chịu trách nhiệm với mọi thứ liên quan đến xây dựng và lắp đặt cho khách. Ông Tài cũng không cần biết kế hoạch công việc cụ thể là gì, chỉ biết rằng toàn bộ trách nhiệm nằm trên vai người đề xuất kia.
Đối với nhân viên, theo ông Tài cần được hướng dẫn chi tiết để biết là đang làm đúng hay sai, để an tâm làm việc. Quy trình được dùng nhiều hơn với nhân viên bình thường nhưng chỉ dùng để bảo đảm các quy tắc tối thiểu, căn bản và không thể suy chuyển.
Chẳng hạn, nhân viên ở Thế Giới Di Động không được tụm năm tụm ba. Nhưng việc nhân viên xách nồi cơm điện ra xe giúp khách hàng hay tự mang thẻ tín dụng khách hàng bỏ quên qua nhà cho khách thay vì gửi qua Grab đều không thể viết thành quy trình.
Ông Tài nhìn nhận, có những doanh nghiệp đi quá xa về một hướng nào đó, hoặc để nhân viên tự do quá, đôi khi lại siết quá chặt khiến họ không nhúc nhích được, người giỏi không có không gian phát huy khả năng, họ mất đi niềm vui và rời bỏ doanh nghiệp.
Những điều trên nghe có vẻ hợp lý nhưng để làm được thì không dễ dàng. Trước đây, khi mới thành lập doanh nghiệp, ông Tài tập trung nhiều vào kiểm soát và quy trình, quy trình được viết ra càng nhiều thì doanh nghiệp chạy càng trơn tru. Sau một thời gian, ông nhận ra hướng đi này không còn đúng, nhận ra rằng chỉ nhân viên mới cần hướng dẫn còn quản lý cần được trao quyền, càng làm cao thì quyền càng lớn.
Việc trao quyền là một trong những yếu tố giúp Thế Giới Di Động đi nhanh. Thời ông Tài còn làm Tổng giám đốc thường xuyên phải ký hàng trăm trang giấy uỷ quyền để công chứng hợp đồng thuê đất, mà thực ra nếu không vướng vấn đề luật thì ông cũng không ký. Người của ông Tài đi đâu cũng có thể hành xử như ông đang có mặt ở đó, đó là lý do nhiều cửa hàng được mở ở những vùng xa xôi mà ông không hề biết.
“Nếu đang chạy doanh nghiệp nhỏ, có cửa hàng thì có nhiều cách để chạy, nhưng muốn làm gì lớn lao thì một mình làm không nổi”, ông Tài khuyên.
Bởi chỉ cần doanh nghiệp có 500 – 1.000 con người là tóc chủ doanh nghiệp đã dựng lên hết, buổi tối ngủ không ngon giấc vì nỗi lo thường trực trong đầu, lúc nào cũng nghĩ rằng nhân viên làm không tốt, hoặc ai đó âm mưu lừa gạt để lấy hoa hồng.
Ông Tài cho rằng, muốn làm việc lớn cần nhiều người có cùng chí hướng, tâm huyết, yêu thương và tôn trọng lẫn nhau, đặc biệt là trong ngành dịch vụ có bản chất là tương tác giữa con người với con người.
Lãnh đạo bằng nhân trị, pháp trị và kỹ trị ở Thế giới Di động và KIDO
Dù vậy, Chủ tịch Thế Giới Di Động nhấn mạnh, lấy nhân đức để quản trị doanh nghiệp là yếu tố chính và cốt lõi để từ đó thấy được những điều khác cần làm, tư duy phải đi liền hành động.
Nhân viên bán hàng phải nắm được rằng khi hết hàng thì có thể chạy qua cửa hàng nào gần nhất mang về cho khách thay vì để khách tự đi tìm ở cửa hàng khác, phải có hệ thống mới có thể hiện thực hoá tư duy.
Từ trước đến nay, yếu tố niềm tin ở Thế Giới Di Động đã được ông Tài nhắc đến nhiều lần bởi niềm tin thay đổi mọi thứ. Ông có niềm tin số đông nhân viên ăn thật làm thật.
Có niềm tin, doanh nghiệp sẽ nỗ lực tạo ra một môi trường để nhân viên được làm thật, ăn thật; nếu không, nhân viên sẽ tìm cách làm dối để ăn thật. Ngoài tiền bạc, điều nhân viên muốn nhận được còn là sự tôn trọng và ghi nhận.
Thời ông Tài còn đi làm thuê cho một doanh nghiệp có nhà máy ở Khu công nghiệp Biên Hoà 2 (Đồng Nai) phải chạy xe lên khu Kim Biên (Quận 5, TP. HCM) mua cuộn dây đai nhựa có giá 200 nghìn đồng để thử máy đóng chai mới nhập về từ châu Âu. Khi viết hoá đơn, chủ cửa hàng hỏi cần kê bao nhiêu khiến ông Tài giật mình. Ông Tài bảo ghi hai triệu đồng, chủ cửa hàng lắc đầu bảo không ghi vậy được. Ông Tài mới đáp rằng, nếu không ghi được hai triệu đồng, hãy ghi đúng giá 200 nghìn đồng.
Ông Tài lý giải, hành động đó xuất phát từ việc công ty hoàn toàn tin tưởng ông, có chính sách đãi ngộ tốt. Còn trong trường hợp người đi mua cuộn dây đó là một nhân viên lương 3 triệu đồng mỗi tháng thì có thể anh ta sẽ kê chênh 200 – 300 nghìn đồng vì nó tương đương gần 10% mức lương mỗi tháng.
“Niềm tin rằng số đông tử tế, muốn làm thật để ăn thật thì người ta sẽ không lừa mình, vì bản chất con người tốt. Người ta chỉ lừa mình vì mình không tạo được điều kiện cho họ hoặc vì cuộc sống người ta phải thế. Ai cũng muốn ngẩng cao đầu, ai cũng muốn được tôn trọng”, ông Tài khẳng định.
Đội ngũ của Thế Giới Di Động được trao niềm tin rằng họ là những người làm tốt, họ được ghi nhận và đãi ngộ nên không thể phủ nhận niềm tin.
Sẽ có một vài trường hợp ngoại lệ, nhưng nhân viên muốn ăn thật, làm dối thì sẽ bị số đông tự động loại trừ bởi người kia đang lấy tiền của họ chứ không phải lấy tiền công ty, đục khoét vào thành quả của số đông đồng nghĩa với việc số đông phải trả giá. Hay có những người làm công nghệ thông tin vốn không dính dáng đến kinh doanh nhưng nếu đưa vợ con đi mua sắm và thấy không ổn là sẽ không để yên, nói với quản lý ngay.
Niềm tin và yêu thương xuất phát từ lòng biết ơn
Đã không ít lần ông Tài cho biết, Thế Giới Di Động tin rằng mọi thứ chi ra trong cuộc đời là đều lãng phí ngoại trừ chi cho khách hàng và chi cho nhân viên.
Ông Tài cho rằng niềm tin phải vững thì mới đưa ra được những quyết định không giống ai như ở Thế Giới Di Động. Năm nay doanh nghiệp này dự kiến tổng kết với lợi nhuận tăng trưởng trên 30%. Ông Tài cho biết: “Tiền rủng rỉnh trong túi có 200 tỷ đồng chưa biết làm gì, hay Noel này chuyển khoản cho mỗi em một tháng lương xài chơi mà không cần lý do, không cần đánh giá”.
Theo ông Tài, với nhân viên ở các doanh nghiệp, vào một ngày đẹp trời mà tiếng chuông điện thoại réo tin nhắn báo tài khoản vừa được cộng 5 triệu đồng tiền thưởng vì công ty làm ăn tốt, ngày đó doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ khác thường. Còn ngày nào vẫn còn suy nghĩ trong đầu rằng cho đi mới nhận lại thì bản chất vẫn là mua – bán.
Để xây dựng được một doanh nghiệp có niềm tin và yêu thương, theo ông Tài, cần xuất phát từ lòng biết ơn. Ông Tài cho rằng những ngày ông tham gia các buổi chia sẻ một cách thoải mái và bình an vì có 50 nghìn con người hàng ngày đang nỗ lực đem lại sự hài lòng và niềm vui cho khách.
“Một mình tôi chẳng thể làm được điều đó. Tách ra từng thứ tôi là kẻ bất tài vô dụng, chẳng là cái gì trong cuộc đời này cả”, ông Tài nhìn nhận.
Ông Tài cho biết sẽ chẳng thể làm nổi các chương trình xây dựng thương hiệu của Điện máy Xanh mà trong vòng sáu tháng với ngân sách khoảng 100 tỷ đồng có thể đẩy lùi tất cả những thương hiệu điện máy có mặt trên thị trường mười mấy năm về sau lưng. Một mình ông cũng không thể tuyển dụng 3.000 nhân viên mỗi tháng.
“Nhân viên tôi làm cực chứ, như ở Bách hoá Xanh 2 giờ sáng đã phải mở cửa nhận hàng để 6 giờ sáng sẵn sàng phục vụ. Dưới chỗ Trần Đại Nghĩa, nhân viên làm việc thâu đêm chờ rau củ quả đổ về. Trong lúc mình đang ngủ ngon giấc thì người ta đã thức dậy làm việc rồi”, Chủ tịch Thế Giới Di Động cho biết.
Từ biết ơn, ông Tài mới suy nghĩ phải làm gì đó cho những người giúp mình xây dựng doanh nghiệp lớn như hôm nay. Nếu không có biết ơn, mọi thứ sẽ là giả tạo.
Chẳng hạn với số tiền 200 tỷ đang có, người bình thường sẽ nghĩ bỏ túi là hay nhất. Còn nếu là người biết ơn thì khi đã làm hài lòng các nhà đầu tư, đã đến lúc chia sẻ với những người tạo ra thành quả.
Quy tắc là phải trung thực về tiền bạc và các mối quan hệ với đồng đội, phải thống nhất suy nghĩ bên trong và những điều thể hiện ra bên ngoài. Cám dỗ của việc giữ thể diện rồi cố gắng giữ những mối quan hệ hời hợt còn hơn để mất đi mối quan hệ đó khiến nhiều người không thành thật với suy nghĩ của chính mình.
“Tôi cũng đã từng sống rất lâu trong thế giới đó, thế giới mà sợ mất đi những mối quan hệ hời hợt, thế giới giữ thể diện cho mình và phần nào sợ mất đi thể diện của đối phương. Khi có được niềm tin rằng mọi lời nói, hành động đúng như trong suy nghĩ thì sẽ tạo một mối quan hệ hoàn toàn khác biệt giữa hai con người”, ông Tài nói.
Một doanh nghiệp thực lòng muốn làm những điều tốt đẹp cho nhân viên sẽ khác hẳn những doanh nghiệp làm những điều tốt đẹp nhằm mục đích giữ người. Sự thật lòng sẽ khiến doanh nghiệp có vô vàn cách làm tốt, nhưng nếu doanh nghiệp chỉ chăm chăm đi học cách làm mà không xuất phát từ cái tâm sẽ có thể được ví như “một gã sở khanh chuyên nghiệp”.
Chính sách đãi ngộ từ tâm và thuật quản trị của Chủ tịch Thế Giới Di Động
Ông Nguyễn Đức Tài chiêm nghiệm, văn hoá doanh nghiệp là sự kết hợp giữa nhân trị và pháp trị. Khi pháp trị quá nhiều và nhân trị mênh mông, ông Tài chọn lựa những gì tinh tuý và phù hợp nhất để xây nên văn hoá doanh nghiệp.
Gây dựng Thế Giới Di Động khi đã có nhiều năm chinh chiến trên thương trường, làm lãnh đạo ở nhiều tập đoàn lớn và bắt đầu từ pháp trị, song với triết lý quản trị của ông Nguyễn Đức Tài, sự thật lòng và niềm tin vào con người là những điều cốt lõi để tạo nên một nền pháp trị từ tâm đầy tình người. Đó cũng chính là cơ sở tạo nên nền tảng nhân trị ở Thế Giới Di Động.
Từ lúc chỉ mới có vài chục nhân sự, pháp trị đã được sử dụng nhiều, được áp dụng một cách nhất quán, triệt để từ trên xuống dưới ở Thế Giới Di Động. Càng làm cao thì càng phải làm gương, pháp trị không phải để cai trị.
“Đi họp, sếp phải vô trước 10 – 15 phút, đó là pháp trị đúng nghĩa, không phải các em vô hết anh mới vô cho oai. Để nhân viên làm sai, bạn là người chịu trách nhiệm đầu tiên, nếu trừ 500 triệu đồng trong tổng tiền thưởng thì người xây dựng pháp trị phải đặt 100 triệu đồng của mình lên bàn”, ông Tài nhận định.
Khi quy mô tăng lên, có thêm nhiều cửa hàng và hàng nghìn nhân viên thì bài toán quản trị mới được đặt ra và cách giải quyết lúc này là kỹ trị, ứng dụng công nghệ, quy trình. Ông Tài luôn tin cái gì con người làm được thì máy móc cũng làm được. Với công nghệ, hoặc “ngáng đầu xe tăng” hoặc cùng hướng về tương lai.
Khi mới áp dụng kỹ trị, sẽ có những người hoài nghi nhưng ông Tài vẫn quyết làm, cho họ thấy sự rõ ràng trong lựa chọn của người lãnh đạo và truyền tải thông điệp mạnh mẽ. Sau ba tháng, hệ thống vận hành trơn tru.
Ông Tài lưu ý, trước sự cám dỗ của kỹ trị, phải lựa chọn sáng suốt dựa vào những vấn đề cuộc sống đặt ra để đem lại giá trị cho khách hàng và nhân viên mà không gây lãng phí cho doanh nghiệp. Trên thực tế, nhiều người rất dễ bị cám dỗ bởi những thứ tưởng chừng hay ho được người khác chỉ ra trong khi không cần thiết đối với doanh nghiệp của mình.
Một người từng mời ông Tài sử dụng hệ thống wifi có thể nhận biết khách hàng đi nhiều hơn ở vị trí nào trong siêu thị để phân bổ thêm người. Ông Tài từ chối: “Nhân viên cười và phục vụ đàng hoàng là tôi mừng lắm rồi, cần gì biết khách hàng đi đâu”. Ông nói thêm, Thế Giới Di Động chưa đến giai đoạn này, bao giờ có cửa hàng rộng 10 nghìn m2 thì ứng dụng. Với ông Tài, đó là sự lựa chọn thông minh.
“Công nghệ làm được nhiều thứ nhưng có triển khai được không và có đem lại giá trị gì không hay chỉ là sự rối rắm”, Chủ tịch Thế Giới Di Động lưu ý.
Đến năm 2009, khi đã giải quyết bài toán mở rộng quy mô bằng công nghệ và muốn làm những điều lớn lao thì nhân trị bắt đầu phát huy vai trò. Chỉ có nhân trị mới giúp xây dựng được một đội ngũ đoàn kết, yêu thương, hỗ trợ lẫn nhau để làm được việc lớn.
Hai năm trước đó, ông Tài nhận thấy hai nhóm nhân sự khác biệt trong doanh nghiệp, là nhóm lao động và nhóm sử dụng lao động. Một nhóm chỉ khoảng 4 – 5 người lúc nào cũng trầm tư về sự phát triển doanh nghiệp. Nhóm còn lại khoảng vài nghìn người, bao gồm cả quản lý và nhân viên chỉ có mục tiêu duy nhất là đến làm việc tử tế, chờ cuối tháng nhận lương, trong đầu không hề có câu hỏi “làm sao để phát triển doanh nghiệp?”.
“Tôi ngộ ra hình như bữa giờ mình thiếu gì đó. Có những cộng sự nhưng không xem doanh nghiệp là hơi thở, là sự thành công của họ. Tôi nhận ra, cần chuẩn chỉ doanh nghiệp bằng nhân, đức chứ không chỉ luật lệ và công nghệ”, ông Tài chia sẻ.
Theo doanh nhân này, chỉ khi làm điều tốt đẹp cho người khác thì họ mới không bao giờ quay lưng và sẽ có khuynh hướng làm những điều tốt đẹp trở lại. Đó là bước đầu tiên, là nền móng cho triết lý nhân trị của Thế Giới Di Động từ năm 2009.
Quản trị từ tâm
Ở Thế Giới Di Động luôn có niềm tin vào con người để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ thông qua văn hoá yêu thương, khác với văn hoá “cây gậy và củ cà rốt”. Ông Tài cũng cho xây dựng chính sách đãi ngộ từ tâm thay vì đãi ngộ một cách kỹ thuật.
Quản trị khác Quản lý như thế nào?
Ông Tài kể lại, khi còn làm cho một tập đoàn đa quốc gia, ông được cho vay 700 triệu đồng để mua nhà nhưng phải ký vào hợp đồng làm việc trong 5 năm, đó là kỹ thuật giữ người.
Nhưng ở Thế Giới Di Động, khi doanh nghiệp chưa lên sàn, nhân viên đã được cho vay tiền mua nhà, mua xe mà không cần trả lãi, cũng không hề có ràng buộc. Đó là sự khác biệt.
“Có nhiều chiêu trò để giữ người nhưng chúng tôi đơn giản muốn làm điều tốt đẹp cho nhân viên”, ông Tài khẳng định.
Chẳng hạn, khi xây văn phòng, phải tạo một không gian thoải mái cho nhân viên , trên tầng còn có phòng cho tài xế nghỉ ngơi. Làm những điều đó phải xuất phát từ tâm chứ không phải nhằm mục tiêu giữ người.
Ông Tài tin số đông nhân viên dù ở bất kỳ vị trí nào, từ thấp đến cao, dù là người tiếp đón khách hàng hay chủ tịch đều muốn làm thật và ăn thật. Chỉ một niềm tin thay đổi toàn bộ suy nghĩ của tập đoàn và chính sách nhân sự. Niềm tin, với những quy tắc nhất định, sẽ giúp tạo môi trường để nhân viên được làm thật và ăn thật, còn không có niềm tin thì doanh nghiệp chỉ biết tìm cách chống làm dối.
Chẳng hạn, trong việc quyết định về mặt bằng cho cửa hàng, nhiều công ty phải qua ba lớp, có thậm chí có công ty chỉ có hai phó tổng đi quyết định mặt bằng, cấp dưới vô hiệu hết vì cho rằng số đông “ăn thật, làm dối”, thiếu sự tin tưởng.
“Làm như vậy mỗi năm tối đa chỉ mở được 50 cửa hàng, làm sao mở 600 cửa hàng như Thế Giới Di Động. Tôi tin số đông muốn làm thật ăn thật nên tạo môi trường cho họ, có 120 người tôi cho họ quyết hết, tôi thậm chí không biết cửa hàng ở đâu. Nhiều khi đi lang thang tôi cũng phải ngạc nhiên vì cái xó này mà cũng dám mở cửa hàng”, ông Tài cho biết.
Bốn mươi cửa hàng đầu tiên do ông Tài quyết định mặt bằng nhưng sau này do nhân viên quản lý quận quyết định, có những cửa hàng “chỗ xấu nhưng gớm”. Để làm được điều đó, ông Tài xác định trao quyền, trao niềm tin và kết nối. Ông Tài tự cho mình là dốt nhất trong hệ thống nếu tách ra các mảng, từ marketing đến bán hàng… Ôm bao nhiêu hệ thống đi chậm bấy nhiêu, nếu không chuyển giao sẽ là rào cản.
Cũng liên quan đến niềm tin, ông Tài cho rằng mọi thứ chi ra đều là phí nhưng có hai khoản chi không bao giờ phí là chi cho khách hàng và chi cho nhân viên.
Ông Tài kể lại, trong chương trình khuyến mãi vào tháng 7/2019 nhân dịp kỷ niệm 15 năm thành lập công ty, 800 tỷ đồng đã được chi ra để giảm giá trong một tháng. Ông Tài cho biết không tính là khoản phí vì tin rằng làm điều tốt cho ai đó thì người ta sẽ không quay lưng lại với mình. Với nhân viên, khi điều kiện kinh doanh cho phép, ông luôn nỗ lực để chi cho nhân viên.
Làm 7 – 8 năm ở doanh nghiệp nước ngoài có thể được thưởng lên tới bốn tháng lương vào dịp tết đối với quản lý cấp cao nhưng ông Tài khẳng định, nhân viên kế toán bình thường ở Thế Giới Di Động có khi được nhận thưởng 9-10 tháng lương.
“Đọc báo thấy mức thưởng cao nhất thuộc về khối doanh nghiệp nước ngoài, người được thưởng nhiều nhất khoảng hơn một tỷ đồng nhưng người được thưởng nhiều nhất của chúng tôi đã nhận mười mấy tỷ đồng, chỉ là chúng tôi không công bố”, ông Tài tiết lộ.
Nhóm lao động và nhóm sử dụng lao động cũng như người mua và người bán, người mua muốn mua rẻ, người bán muốn bán đắt, mâu thuẫn không bao giờ kết thúc. Ông Tài cho rằng, chỉ có cân bằng lợi ích để hai bên cùng có lợi, xoá bỏ mối quan hệ lằng nhằng này trong công ty để tạo nên một nhóm duy nhất là 50 nghìn con người cùng ở trên một con tàu.
“Theo chiêm nghiệm của tôi, văn hóa doanh nghiệp là sự kết hợp rất đỉnh, tuyệt vời giữa nhân trị và pháp trị vì pháp trị quá nhiều và nhân trị mênh mông. Chúng tôi lựa chọn những gì tinh tuý, phù hợp và xây nên văn hoá doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp vận hành một cách thông suốt và mượt mà”, ông Tài cho biết.
Trong khi đó, kỹ trị là một công cụ quan trọng để vận hành doanh nghiệp với chi phí thấp hơn và dịch vụ tốt hơn.
Văn hoá doanh nghiệp phải ngấm vào từng cá nhân, dù không có điều luật rõ ràng trong bảng nội quy nhưng người mới vào hoặc thích nghi hoặc bị số đông đào thải. Văn hoá phải phù hợp với triết lý kinh doanh đang theo đuổi.
Như ở Thế Giới Di Động, luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm ưu tiên. Mọi quyết định phải được đưa ra dựa trên yếu tố khách hàng. Chẳng hạn, có hơn 2.000 cửa hàng của Thế Giới Di Động quan tâm đến các giá trị nhưng lại làm ngơ nhóm quan tâm đến giá cả, đó là lý do hình thành chuỗi cửa hàng di động siêu rẻ.
“Mọi thứ diễn ra tự nhiên, đôi khi không cần học nhiều, kinh doanh sẽ đặt ra các bài toán để giải. Vấn đề là giải thế nào để nhận lại một khu vườn thu hoạch lâu dài chứ không làm theo kiểu chụp giật, ăn xổi ở thì, trồng cây ngắn ngày chỉ nhận một vườn cải bắp”, ông Tài nhìn nhận.
Thực ra trong câu chuyện quản trị, ông Tài cho rằng không cần phân biệt rõ ràng giữa nhân trị, pháp trị, kỹ trị. Quan trọng là làm sao quản trị hiệu quả, để tất cả mọi người được hưởng lợi chứ không chỉ một vài người sáng lập công ty.
Với ông Tài, 50 nghìn con người ở Thế Giới Di Động là những người tạo dịch vụ tạo nên công ty bây giờ, không có họ, công ty chỉ là một con số 0 to tướng. Đến cả nhân viên bảo vệ, ông Tài cũng không gọi là bác bảo vệ mà gọi là người tiếp đón khách hàng. Ông Tài luôn trăn trở, làm gì để trả lại đóng góp đó, đó mới là câu hỏi quan trọng mà không nhiều lãnh đạo nghĩ ra.
“Để ai đó làm cho mình 5 năm, 10 năm mà không mua được cái xe, đó là nỗi đau, nặng nề hơn là nỗi nhục của người lãnh đạo. Với tôi, làm 20 năm là quá nhiều. Không tạo được điều tử tế thì bạn làm được gì cho cuộc đời”, ông Tài nói.
Ông Tài còn có niềm tin rất lớn vào khả năng của người Việt, họ đủ thông minh, đủ giỏi nhưng vấn đề là không có môi trường để phát huy. Ông Tài khẳng định không bao giờ đánh đổi một người chỉ tốt nghiệp trung cấp đang làm ở Thế Giới Di Động để lấy một tiến sỹ người Ấn Độ.
“Chẳng hạn, cần 20 thông tin để đưa ra quyết định. Nhân tài là một bộ não có logic được đặt vào một vị trí sẽ có khả năng đưa ra quyết định như bất kỳ ai khác khi có đủ thông tin. Tôi không tin một nhân tài bên ngoài vào có thể thay đổi quyết định đó. Vì lẽ này, Thế Giới Di Động không dung nạp nhân sự người nước ngoài”, ông Tài khẳng định.
Tại sự kiện Tinh hoa tam trị cho JCI tổ chức, ông Tài chia sẻ niềm tin của mình là cái gì xuất phát từ trái tim sẽ thành công. Dù doanh nghiệp nhỏ, vừa hay lớn, tấm lòng dành cho đội ngũ cực kỳ quan trọng. Có niềm tin mà không có đội ngũ thì cũng không làm được gì.
“Mọi thứ bạn xây dựng dù dưới hình thức pháp trị, kỹ trị hoặc nhân trị cũng sẽ có cơ sở để thành công. Cần xuất phát từ cái tâm, phải có niềm tin rằng một mình không làm được gì lớn lao, chính đội ngũ dành tuổi xuân cho ước mơ của bạn, chính những điều đó sẽ giúp xây pháp trị từ tâm đầy tình người, thay vì pháp trị để cai trị”, ông Tài nói.
Với ông Tài, cần xây dựng tư chất và tấm lòng biết ơn với đội ngũ, những người đang làm việc, đóng góp 5 năm, 10 năm cho doanh nghiệp. Kỹ trị, nhân trị dựa trên lòng biết ơn thì sẽ chạy, làm xong ứng dụng thấy khoẻ quá là thứ kỹ trị mà các doanh nghiệp đang cần.
